2018年7月20日，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，托比網主辦的中國第三屆新零售供應鏈高峰論壇在北京歌華開元大酒店舉行。本屆高峰論壇的主題為“新業態、新技術、新格局”，由惠下單、宜信翼啟云服、法大大和聯動優勢協辦，來自全國各地的快消品B2B行業人、快消品互聯網平臺、投資人、快消品牌商、經銷商、服務商代表以及終端零售品牌便利店共約1000人參與了此次會議。

中國電子商務協會B2B行業分會長、托比網創始人劉寧波先生致開幕詞，埃森哲大中華區管理咨詢負責人楊葳、招商證券分析師寧浮潔、騰訊云副總裁王祥宇、中商惠民董事長張一春、阿里巴巴零售通事業部營銷總經理云通、惠下單市場通路總經理朱建明、羅森上海公司副總經理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼啟云服供應鏈金融商務總監彭波、怡亞通品牌服務平臺總裁溫曉林、掌上快銷創始人兼CEO鄭毓彬、法大大副總裁楊春光、甘來科技CEO鉉偉英、聯動優勢行業應用中心總經理霍偉、訂貨寶CEO蔣韜、布草科技創始人何理等行業大咖均參與了本次高峰論壇，并發表精彩演講。

以下是由托比網整理的易久批CEO王朝成先生的精彩語錄：

一、快消品B2B的兩大傳言——行業寒冬與融資冷卻期

現在關于快消品B2B這個行業有兩大傳言。第一個傳言是快消B2B不行了，到底這個東西行不行？第二個傳言是投資人開始對快消B2B沒興趣了，拿不到錢了。無風不起浪，還是有一點道理的。如果一點事實都沒有，傳言也是不容易產生的。B2B到底行不行？我覺得一個很重要的標準，我基本上不太看有多少企業拿了多少錢、有多少企業起來、有多少企業死掉。我覺得這些東西都是表面的。B2B到底行不行，關鍵看一個指標，小店用手機訂貨的比例在變大還是變小。如果小店用手機訂貨的人變得越來越少、比例越來越低，說明B2B是不行的；如果小店用手機訂貨的比例在變大，說明B2B是行的，這件事情從需求上具有堅實存在的價值基礎。至于誰來解決小店端進貨信息的互聯網化，誰來享受這件事情，那是另外一件事情。

2014年，中國小店用手機訂貨的比率不到5%。2015年，這個數字是15%；2016年這個數據達到了20%，今天至少是25-30%。如果你去看B2C的歷史，從1999年開始的電子商務，To C的滲透率花了15到20年的時間，做到了20個點左右的平均訂貨率。因為中國有14億人群，它的基數是非常驚人的，所以它成就了很多大的電商公司。To B有680萬個店，但每個店的單價是很高的。680萬家店賣出去的東西相當于是阿里、京東總和再乘以3倍，這個規模是超級大的。

所以，關鍵點是去看680萬家的小店用手機訂貨這件事情是在上升還是下降，有多大的空間。如果這個是非常確定的，這種傳言可以不用在意。就像今天有很多人說共享單車不行了，關鍵是看騎單車的人有沒有增多。如果用手機掃碼騎單車是可行的，這件事情就靠譜。很多年前大家就說外賣不行，是沒有掙錢邏輯的生意，但你用手機訂外賣的頻次是不是在增多？因為用戶的價值廣泛存在，商業只是后來去優化解決方案的事情。

我們做這個事情的人一定要有堅定的理念，我們要知道最末端的用戶發生的事情是不是可持續的，用這個去判斷是非常重要的。

再舉個例子，P2P不行的原因是用戶不可持續的，你借的錢，年化30個點、50個點，你本來就是窮光蛋，借的錢比高利貸貴很多，怎么可能持續？一定會完蛋的。我們從小店越來越多的使用手機App訂貨這件事情可以知道，快消品B2B是可以持續的，這是我對第一個傳言的觀點。

第二個傳言是投資人不給錢了。目前在任何一個行業，互聯網化的歷史就是融資的歷史，每一家公司都是這樣，美國的亞馬遜、中國的阿里、騰訊、美團、滴滴，所有偉大的公司都是一部用資本+互聯網推動的歷史，這沒有什么可恥的。

融資的規律是什么呢？這個行業的賽道形成的時候，天使輪和A輪的融資會蜂擁而入，非常多的案子拿到了錢，就像大數據、今年的小程序電商、去年的共享單車，風口總是處于很熱鬧的狀態。到了第二年、第三年，有些拿到錢的公司會高速成長，會有三分之一、四分之一或者五分之一的公司拿到比較多的錢；大概到第四年、第五年，這個行業會遇到拐點，投資事件會大幅度下降，大部分公司會死掉，拿到錢的公司也可能會死掉，少數的公司會跑出來。

但是，因為這些公司拿到錢的額度很大，所以它不會每天融資來發展。我們從A輪到B+輪的時候，每隔6個月就拿一輪錢，到C輪和下面一輪，拿錢的時間就間隔了1年半。因為我們的錢夠了，今年再拿一筆錢，可能會再過兩年上市前做一輪，或者直接現在就等上市了。你拿錢的頻率越來越低，自然市場上看到行業內拿錢的熱度下降，這其實是非常簡單的規律。

任何一個商業模式都有從誕生到發展、壯大到變成壟斷性競爭的時候，這是一個天然的行業歷程。現在外賣還有誰拿到錢？明年的小程序電商會大規模的死亡，只有少數人拿一些錢。不能因為快消B2B拿不到錢了就說這個行業不行了，這其實是外行在看熱鬧，沒有搞清楚基本的商業規律，只看到了一些表面數據。B2B的概念在2014年比較火熱，甚至有專門的只做某一個垂直型B2B的媒體。在快消品B2B這個行業內，不管誰做，最后可能都只有2、3家活下來，其他都會死亡或被并購，行業注定是從熱到冷的過程，這是規律，行業正在從發展壯大期進入巨頭壟斷性競爭的時期。我們認為，明年快消品B2B還會有更大的戰爭，后面的重量級越來越高，一下子誰也打不死對手。我們肯定會把彈藥加足，我們現在基本沒打，但我們肯定會加足火力，每個階段都是這樣的。

二、快消品B2B的三大誤導——區域密度、巨頭通吃、B2B與便利店的關系

另外，目前行業內對于快消品B2B有兩大誤導。第一個誤導是B2B的密度是區域密度，很多人都認可這個觀點。B2B要做全國型大電商是很難的，阿里和京東不算。很多人寫文章就說“阿里和京東除外”，如果B2B是區域的，為什么阿里、京東不算？商業規律有人能改變嗎？如果B2B就是區域的，阿里、京東就可以宣布結束了，為什么不算呢？如果B2B不是區域的，我們就要起來，區域的就要結束。我認為這件事情與自身的資本情況相關性很小，它本質上是商業規律的事情，而規律是不以人的意志為轉移的，沒有人可以改變。如果快消品的基因是區域的，全國的就會死；如果B2B是全國的，區域的基因就會死。你可以說現在處在這個階段，但你不要講規律就是B2B是區域性的，我非常不認可，也是非常嚴重的誤導，會把一批人帶到溝里害死。

現在你去青海、甘肅、新疆，單車的競爭也很激烈。你要不要去搞一個單車呢？你為什么不搞呢？因為你知道搞一個死一個。B2B今天有很多人搞，很多人說要讓傳統經銷商來做B2B。這個判斷錯誤會有一批死掉，這是很嚇人的。如果區域不行，你這個小經銷商在當地搞B2B，你一定死掉或者虧很多錢，傳統業務荒廢了。錯誤的引導很有可能對小企業造成非常嚴重的后果。

我講一個很簡單的例子，什么叫區域密度，什么叫全國密度。家電這個行當曾經有兩個公司是全國的，一個是國美，一個是蘇寧。有兩家公司是區域的，一家叫大中，一家叫永樂。永樂在上海，大中在北京，都比國美和蘇寧厲害好多。永樂的老板從來都不相信蘇寧能干過他，因為我在上海是老大，大中的老板也是這么認為的。但是，大家想想看，永樂賣給老外了，大中賣給國美了。為什么？理論上講，連鎖店的區域密度要比B2B的區域密度更重要，我的店開在這里就是賣給C端的，上海人不會去南京買家電，我為什么在意南京人買不買永樂？當然是本地的密度生意，但為什么蘇寧國美會打敗他們呢？就像你們今天說B2B一定要在本地有訂單密度，沒有訂單密度，車子裝不滿，不能形成規模經濟，最后就完蛋了，這也是一模一樣的道理。

大家沒想清楚地一個問題就是，蘇寧根本不是在上海打敗了永樂。蘇寧在全國有1000家店而在上海可能只有幾家店，而永樂在上海可能有50家店。當蘇寧到每一個家電廠選品牌的時候，其實與永樂是不對稱競爭。就像到酒廠去開產品的時候，5000萬起步的產品，我敢開，一個產品5000萬，這不是暢銷品，是長尾，你敢開嗎？你肯定不敢開。一個SKU5000萬，4個產品就是2億，你融的錢就沒有了。我為什么敢開？因為我在全國有80個區域，5000萬分給這些區域，很快就賣光了。這些東西的毛利率很高。這就是我講的品類的密度比區域密度重要太多。

品類的密度本質是什么？是在上游工廠、在行業的影響力，而不是在區域的影響力。所有的大公司擊敗小公司從來都不是用區域密度的方法擊敗的，它是用不對稱的方法擊敗的。蘇寧的賺錢邏輯跟永樂的賺錢邏輯也不一樣，最后很有可能就是在上海發生一場價格戰，永樂店里有的東西，都可以打價格戰；永樂店里沒有的東西，蘇寧有，而且賺錢。快消就是這樣，飲料就是流量的競爭，只要飲料打價格戰，區域性B2B就很被動，跟進就會失血死，不跟進市場就會丟掉。

我一直在說區域和全國不是競爭的本質問題，互聯網公司從來就不認為有什么區域。這個世界的大生意都沒有區域，只有小生意有區域。我覺得不會超過五年，所有人就會知道守住區域是沒有用的，這是自己安慰自己的事情。你要么選擇變成一個大公司，要么選擇賣給一個大公司。我就是這么想的，如果易久批做不成一家全國性的平臺，我就賣給別人，絕對不會蜷縮在一個省，我是這個省的B2B。你看過一個省的京東、看過一個省的阿里，看過一個省的亞馬遜，看過一個省的今日頭條嗎？全都沒有。

第二個邏輯是說巨頭會稱霸天下，這也是很嚴重的誤導。為什么是通吃的？因為所有用戶都會下載一個東西買東西，大家拼的就是價格低、送貨快、品質好。用戶是完全一樣的時候，大公司一定覆蓋小公司。在美國就是eBay和亞馬遜。在中國就是京東和阿里，C端同樣的用戶、同樣的商品，供給和需求是一樣的，大公司會像坦克一樣把小公司全部壓死，因為最小顆粒的差異化都會在持續的迭代中被壓死。

以美團和阿里為例，美團的用戶和阿里的用戶都是消費者。下載了天貓和淘寶的人一定下載了美團，美團有3.2億用戶，阿里有6億用戶。阿里比美團大很多，比美團牛太多了。但是，供給不一樣，美團的供給是本地的各種服務，阿里的供給是商品。阿里和美團的供應鏈完全不同，阿里想把美團干掉是非常困難的。我在美團上買的東西和獲得這個東西的方式跟在阿里上完全不一樣。這個時候，阿里想把美團干掉就意味著阿里必須想辦法在每個城市建立一樣的供應鏈，美團賣的是服務，你要把服務供應鏈建起來。你也要在每個城市建，三通一達打不到。大公司能不能干掉小公司，取決于你跟大公司的邏輯是不是一樣的。

美國有eBay和亞馬遜，亞馬遜在美國吃盡天下，但亞馬遜在美國的B2B沒有作為吧？美國最大的快消品B2B公司是麥克萊恩，2017年做了約500億美金，亞馬遜對它毫無辦法。因為亞馬遜只是阿里、京東的模式。麥克萊恩的模式是本地的模式，你要想打敗它就得在全美所有的地方建立本地供應鏈，即使亞馬遜如此牛的公司也沒有做到。美國的餐廳B2B是Sysco。美國還有做酒的公司，南方格雷格，去年做了180億美金的收入，有20億美金的利潤。

在美國這樣的國家，To C的公司在To B里面沒有多大的作為，很重要的原因就是B2B有獨立的供應鏈，商品交易這種東西全世界的規律都是一樣的，要么需求一樣，供給不一樣。要么供給一樣，需求不能一樣。其實B2B和B2C的供給和需求都不一樣。ToC的需求是個人，To B的需求是小店。To C的供給是各種商品，看起來是一樣的，但天貓店的店主和京東的上游供應商是全國的。你到京東談供應鏈的時候是一個人跟你談，你的貨送到全國的倉。To B 90%的供應商都是當地的一級商，而當地的一級商分布在每一個城市。

B端與C端供需兩端都不一樣，大公司并不能把供需兩端的資源覆蓋掉，所以他們要重建。他要跟我們這些人一樣重新建立小店的地推，重新建立本地的供應鏈。只要重新干，巨頭就沒什么優勢。巨頭的成本極高，速度很緩慢，匯報的流程很長，精細化不夠。

美團是怎么起來的？滴滴是怎么起來的？滴滴作為出行領域的龍頭企業，這種公司是有挑戰BAT的能力的。BAT這么牛、這么有錢，難道不能覆蓋它嗎？不想覆蓋它嗎？一定是想的。為什么覆蓋不了？因為人家把全中國的司機都搞上來，你要干掉它，你要把全中國的司機重新搞一遍，你怎么搞？好難的。所有下載了滴滴的人都下載了天貓和淘寶，如果阿里能把司機搞上去，天貓和淘寶上是可以打車的。但是，供應鏈不一樣。我們其實是不用害怕的，我們的兩端不一樣，我們是小店，他是個人。他要想擁有小店，他要天天苦哈哈的派地推，他的滲透率沒你的高，沒什么優勢。

我們非常相信阿里和京東的介入會對B2B產生比較大的影響，尤其是對投資人的情緒產生影響。但是，我也特別的堅定和有信心跟阿里、京東這樣的公司去競爭。我很有信心在很長一段時間內中國獨立的B2B創業公司和巨頭之間仍然有很大的競爭空間。

第三個誤導就是連鎖門店和B2B。剛剛羅森的王總講到了連鎖的精細化。有一個觀點認為換了門頭的是更健康的B2B，純做供應鏈的不是健康的B2B。我一直在思考一個問題，連鎖是不是B2B？B2B是不是一定要做連鎖？這是很重要的問題。商業規律一定要從根子上想清楚，連鎖是不是B2B？連鎖分成兩種，一種是又連又鎖。鎖是什么？商品，全是我供的。還有一種是掛了門頭，天貓小店、京東便利，貨可以不供，也可以供一點。

這兩種不同的連鎖，一種是比較輕的，一種是比較重的。我基本上認為重的連鎖跟B2B是不同的公司。如果店鋪完全被本地控制，你是一家連鎖企業，就像7-11。你是連鎖你一定有供應連，沒有供應鏈連鎖怎么開？連鎖的供應鏈一定是門店數量有限的供應鏈。B2B是開放的供應鏈，是可以賣給所有人的供應鏈，直營連鎖有7000家是很大的，而我在一個城市都不止7000家。我在全中國可能有50萬家的活躍店，100萬家的裝機店。雖然你的密度比我高，但我的總量還是比你大。

當然，有一個問題需要研究，未來你的50萬家店要不要死，未來它的7000家店會不會變成你的50萬家店。你看看連鎖最發達的美國、日本有沒有獨立店，是不是會被連鎖殺光。這個事情是底層邏輯，是要想清楚的。連鎖不是開放的供應鏈，開放的供應鏈和封閉的供應鏈是兩種不同的供應鏈。連鎖的B2B是封閉的B2B，我們的是開放的。這決定了我們會有完全不同的優劣勢去競爭。

還有一種連鎖，就是完全不是我的店面，只是掛牌型的便利店，我覺得這種東西是階段性的產物。在中國，又連又鎖的高質量便利店還沒有發展起來之前，又有人去用批發+掛牌的方法去做對自己更有利，所以在社會上形成了一定的數量。這種東西長期來看是非常麻煩的。你掛了門頭，店內部的經營并沒有根本的改變，你就競爭不過羅森。你又掛了門頭，你的供應鏈又受到上游的約束，你又沒有其它小店那么低成本、那么靈活，你的競爭優勢在哪兒？

對第二種便利店，我的觀點是它有可能是階段性的產物，它不會是長期的產物。長期就兩種，一種是又連又鎖的管控型便利店，一種是獨立店。獨立店的供應鏈就是我們這些人干的。又連又鎖的店的供應鏈，我們會跟它有合作，也會有競爭。

哪些東西會合作？外部獨立店量大的東西，供給連鎖店也沒有問題，因為你的價格有優勢。反過來，它可能有很多獨家產品，希望你幫它放大。這就是美國麥克萊恩跟便利店、跟沃爾瑪之間的合作關系，不是完全競爭，也不是完全不競爭，它是有一定交叉性的。

我們希望把問題看的比較深，看的比較清晰，搞清楚什么叫便利店，什么叫B2B，B2B和便利店的關系是什么。這三個誤導極大的蒙蔽了行業的眼睛。

三、快消品B2B的四大事實

第一，供應鏈是很大的生意，是幾萬億的生意，具有非常廣闊的發展空間。我的觀點是現在快消品B2B這個行業的發展還在正常進行中。小店用互聯網訂貨是根本沒辦法阻止的潮流，B2B是未來非常確定的方向。

第二，B2B這個行業非常大，很長一段時間里都有全國性和區域性的公司并存，但我覺得這個行業的未來會在全國性B2B企業手上。企業一定要想清楚自己的定位，你一定要清楚沒有哪一個互聯網賽道是區域的，想清楚自己想要干多久，是要成為全國性平臺，還是給成為全國性平臺做早期布局的。

第三，整個行業融資的額度可以越來越大，但是融資的家數會越來越少。不僅是我們，我們的友商、在座的很多同行也是這樣，你拿到錢的頻率會越來越低，但你一定要拿到越來越高額度的錢。說真的，有很多人做的很優秀，但資本是很殘酷的，資本對區域的B2B是有心理障礙的，即使在某個點上的滲透率比我們易久批高，資本也是有障礙，因為他們看到過太多的區域性公司在一個點上比全國性公司的滲透率高，但最后死掉了。我要融資，我就要盈利，把規模做的小一點，做的良性一點。但是你規模做的小，很有可能你未來也沒有價值，未來也會被全國性B2B打死；規模做的大但是錢不多的情況下，你會很快被燒死，行業的優勝劣汰就是這么來的。

第四，B2B是非常重視品類的，不要試圖在所有的品類里獲勝。不是一個APP就可以把一切都吃下來，也不是說你做了一個品類就可以在第二個品類上自動做到盈利的。我們認為品類是有基因的，就像當年我們只做酒的時候，所到之處所有的小B都會裝易久批。我問他為什么要裝，他說在你的這個上面買酒是對的。小店愿意在手機上多裝幾個比價。我們把酒做下來之后，現在做飲料，用了3年多時間，用盡了全力做，今年能做30個億的飲料。我相信我們在飲料這個品類里也會是全國的老大，我們在飲料的上游取得了很大的突破，有40個廠家給我們在各個地方做一代，支持的力度很大。

我們會集中在一個階段只做一個品類，并且瘋狂的采取行動攻克它。我們認為品類的力量是非常重要的，就像大中和永樂、國美和蘇寧，沒有品類的價值是沒有后力的。你在這個區域做到了總規模，在品類里沒有行業影響力，你的供應鏈是沒有競爭力的。

總結來說，我認為B2B的需求是確定的，這個方向毫無問題。融資一定會越來越少，額度一定越來越大，競爭的馬太效應會越來越強。品類密度比區域密度的重要性更強，品類密度是供應鏈的本質。我們認為物流和倉配是非常重要的，B2B其實就是互聯網化的供應鏈，誰能夠把供應鏈的物流倉庫效應做到最高、投入最低，就能夠逐步變成龍頭企業。同時，供應鏈上的巨資投入會把傳統批發商的供應鏈打敗。你去美國看，美國是沒有批發商的，美國沒有區域批發商，歐洲也沒有區域批發商。批發商基本上都是大公司，沒有小公司。對于倉配體系的投入也是非常重要的，如果你沒有足夠的資本去投入，在競爭力方面會有所欠缺。