為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掙得更大贏面，國(guó)內(nèi)零售商們紛紛做起了自有品牌的生意。

盒馬或許是其中步伐很快的一個(gè)。10月20日，盒馬全國(guó)標(biāo)品采購(gòu)總經(jīng)理趙家鈺宣布，盒馬自有品牌的銷售占比已經(jīng)超過(guò)10%，去年同期，這個(gè)數(shù)字還只有2至3%左右。其中日日鮮表現(xiàn)最為亮眼，已積累近千個(gè)SKU，跨越十多個(gè)品類。

上海國(guó)展中心目前已經(jīng)成為盒馬第一個(gè)自有品牌主題店，不僅擁有最多的自有商品，還首次設(shè)置單獨(dú)的自有品牌貨架。

國(guó)展中心店擺放大量盒馬自有品牌貨架

銷售占比突飛猛進(jìn)并非一日之功。成立的第一天起，盒馬就設(shè)立自有品牌研發(fā)團(tuán)隊(duì)。2017年，盒馬正式推出第一個(gè)自有品牌“日日鮮”，從最開始賣蔬菜，到后來(lái)增加鮮奶、鮮肉、雞蛋、面點(diǎn)等，不斷增加品類寬度，目前，日日鮮已經(jīng)跨越十幾個(gè)品類線。隨后，盒馬自主研發(fā)了主打熟食的“盒馬工坊”，鹽水毛豆、手工水餃和餛飩都已成為熱銷商品。

除了日日鮮和盒馬工坊等在價(jià)格和包裝上相對(duì)接地氣的自有品牌，盒馬還推出了更高端的“帝皇鮮”、“盒馬牌”等自有品牌，其中帝皇鮮主打高端水產(chǎn)和肉類的凍品，而盒馬牌則涵蓋多個(gè)品類，包括米面糧油、零食、酒水，甚至杯碟碗盤和抹布等廚房用具。

10%的銷售占比離盒馬的期望還很遠(yuǎn)。2018年8月的盒馬鮮生供應(yīng)商大會(huì)上，盒馬總裁侯毅曾立下軍令狀，希望盒馬能在3年內(nèi)，將自有品牌占比做到50%以上。

零售商扎堆做自有品牌

從零售行業(yè)的整體趨勢(shì)來(lái)看，無(wú)論是線下商超便利店、還是線上的綜合電商、生鮮玩家們都不約而同的做起了自有品牌生意。

在生鮮行業(yè)，盒馬是首個(gè)披露自有品牌成績(jī)的玩家，但并非唯一的入局者。

大部分生鮮玩家都動(dòng)了心思，生鮮領(lǐng)域也掀起一股自有品牌熱。2018年年底，為了幫旗下的自有品牌造勢(shì)，永輝單獨(dú)召開了一場(chǎng)發(fā)布會(huì)。在宣布主品牌“永輝優(yōu)選”之外，永輝還表示將打造自有品牌矩陣，永輝優(yōu)選將涵蓋田趣、優(yōu)頌、饞大獅、超級(jí)U選、Ofresh等多個(gè)子品牌，對(duì)應(yīng)多個(gè)核心品類。隨后每日優(yōu)鮮、生鮮傳奇等玩家也都開發(fā)出自有品牌。

生鮮玩家們?nèi)刖植⒉凰阍纭８弥埃坛憷暌呀?jīng)開始試水自有品牌。2007年，大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)地市場(chǎng)推出平價(jià)自有品牌“大拇指”，隨后還針對(duì)不同人群，增加RT-Mart大潤(rùn)發(fā)、優(yōu)紡、鉆典等多個(gè)不同價(jià)位的自有品牌。2018年，物美集團(tuán)也發(fā)布了自有生鮮品牌“每日鮮”。沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等外資大賣場(chǎng)，在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾將旗下自有品牌引入。全家、711等便利店還直接參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，紛紛創(chuàng)立了鮮食品類的自有品牌，利用自建的中央廚房和工廠制造一日三餐。

近兩年來(lái)，綜合電商平臺(tái)也爭(zhēng)相布局自有品牌，并主攻家居品類。一時(shí)之間，京東京造、蘇寧極物、小米有品、網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選等品牌成為一股新的生活方式潮流。

零售商們?yōu)楹卧诖嗽眩?br/>

一個(gè)重要的原因在于，自有品牌不僅利于零售商做好品控、擁有自主的定價(jià)權(quán)，還能更好的控制成本。在傳統(tǒng)的品牌模式下，供應(yīng)商獲得非常大的紅利。建立品牌生產(chǎn)產(chǎn)品，往往需要通過(guò)代理商、區(qū)域經(jīng)銷商、零售商等多個(gè)環(huán)節(jié)才能觸達(dá)消費(fèi)者，消耗大量的流通成本，大部分利潤(rùn)被削掉。而如今擁有大流量和強(qiáng)大銷售能力的零售商可以利用自己的渠道優(yōu)勢(shì)開發(fā)自有品牌，打破供應(yīng)商的壟斷地位，盒馬、沃爾瑪都在做這樣的事情。

此外，無(wú)論是生鮮領(lǐng)域、綜合電商還是商超行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)都很激烈，各大零售商和電商平臺(tái)都需要差異化的商品，率先占領(lǐng)消費(fèi)者心智。做自有品牌是一個(gè)很好的解決辦法。由于自有品牌商品只能在本品牌的門店進(jìn)行銷售，在其他場(chǎng)所無(wú)法購(gòu)買到該種產(chǎn)品，也就塑造了差異化定位，區(qū)別于普通的零售門店和平臺(tái)。

大多數(shù)零售商還會(huì)針對(duì)不同的人群和不同的商品問(wèn)題開發(fā)多個(gè)自有品牌，盒馬、大潤(rùn)發(fā)等都是如此。一般而言，低價(jià)自有品牌屬于會(huì)員福利或是一種消費(fèi)折扣，主要目的是增加消費(fèi)者的粘性，例如大潤(rùn)發(fā)的大拇指品牌。而平價(jià)自有品牌則主要起到解決商品的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題、補(bǔ)齊商品功能的作用。盒馬日日鮮雖然定價(jià)不低，但利潤(rùn)微薄，主要起到帶銷量的作用。高價(jià)自有品牌則是解決商品的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，在提升品牌溢價(jià)能力的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)差異化。盒馬就曾針對(duì)高消費(fèi)人群提供帝皇鮮等自有品牌。美國(guó)的Byerly’s超市也曾開發(fā)一種名為“Wild Rice Soup”的高價(jià)位湯料自有品牌，消費(fèi)者慕名前來(lái)，該湯料也成為其差異化利器。

自有品牌沒(méi)那么好做

各路零售商扎堆自有品牌，為這個(gè)市場(chǎng)添磚加瓦。但現(xiàn)狀是，中國(guó)零售業(yè)自有品牌的處境仍十分尷尬。

尼爾森最新發(fā)布的《全球自有品牌報(bào)告》顯示，當(dāng)前北美地區(qū)零售業(yè)的自有品牌銷售份額為18%，歐洲地區(qū)達(dá)到30至40%，而中國(guó)只有1%左右。從積極的一面來(lái)看，這是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，大有可為；但反之，國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)發(fā)展緩慢是由于其面臨不小的困境。

國(guó)內(nèi)自有品牌為何會(huì)落入這樣的窘境？侯毅曾談到根本原因：“中國(guó)的自有品牌講了無(wú)數(shù)年，由于我們的制度不健全，中國(guó)的自有品牌到今天為止跟全世界比幾乎可以忽略不計(jì)。”

這種制度不健全指的是長(zhǎng)期以供應(yīng)商為主導(dǎo)的零供關(guān)系，這令供應(yīng)商占據(jù)絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，商家和消費(fèi)者只能被迫配合。例如，在做自有品牌之前，大潤(rùn)發(fā)等商超在向某品牌供應(yīng)商進(jìn)貨時(shí)，不僅需要引入該品牌供應(yīng)商旗下所有的商品，還要承擔(dān)庫(kù)存壓力。這都擠壓了零售商做自有品牌的空間。

盒馬憑借流量和品牌優(yōu)勢(shì)，正在試圖重新建立規(guī)則。不同于直接對(duì)接工廠的模式，盒馬做自有品牌的方式是買手制——在這種模式下，自有品牌并不僅由盒馬團(tuán)隊(duì)開發(fā)，而是由供應(yīng)商專供，盒馬來(lái)買斷單品的供應(yīng)權(quán)。

但這其中，規(guī)劃好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、挑選合適的供應(yīng)商和制造商都十分關(guān)鍵，而每一步都不容易。

以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃為例，一般而言，消費(fèi)者會(huì)根據(jù)門店呈現(xiàn)商品的貨架數(shù)量決定購(gòu)買行為，如果自有品牌的貨架數(shù)量高于品牌商供應(yīng)商，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者會(huì)更傾向于自有品牌，此時(shí)品牌供應(yīng)商的利益將受損，在這種情況下，雙方往往會(huì)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，此舉無(wú)疑是增加零售商門店的營(yíng)業(yè)負(fù)擔(dān)。而占比過(guò)低則達(dá)不到開發(fā)自有品牌的目的，無(wú)法更好的控制成本、打差異化策略。盒馬提出要在三年內(nèi)將自有品牌銷售占比做到50%以上，但照沃爾瑪（占比30%以內(nèi)）、Costco（占比25%左右）等耕耘自有品牌多年的玩家來(lái)看，50%這個(gè)目標(biāo)短期內(nèi)很難達(dá)成。

國(guó)外無(wú)論是亞馬遜等電商還是沃爾瑪、Costco等大賣場(chǎng)，都基于全球供應(yīng)鏈來(lái)開發(fā)自有品牌，商品往往更加國(guó)際化和標(biāo)準(zhǔn)化。而國(guó)內(nèi)自有品牌行業(yè)大部分是區(qū)域供應(yīng)鏈的產(chǎn)物，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往是企業(yè)自行制定標(biāo)準(zhǔn)，且大部分低于國(guó)標(biāo)。在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之外，零售商還需要對(duì)內(nèi)進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，樹立內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，建立獨(dú)立的自有品牌部門和獨(dú)立的自有品牌考核體系，但目前除了盒馬等個(gè)別零售商，大部分玩家并沒(méi)有做出相關(guān)調(diào)整。

自有品牌的一大初衷是為了幫零售商實(shí)現(xiàn)差異化策略，在品牌和價(jià)格上做出變化。但現(xiàn)狀卻是，大量零售商推出的自有品牌存在同質(zhì)化嚴(yán)重，單純靠低價(jià)吸引消費(fèi)者的問(wèn)題。

不少零售商對(duì)于做自有品牌這件事依然態(tài)度謹(jǐn)慎。蘇寧曾向36氪表示，自有品牌蘇寧極物仍處在試水階段，目前不會(huì)擴(kuò)大范圍。這種謹(jǐn)慎在于，零售商開發(fā)自有品牌，雖然商品毛利高，但若要對(duì)上游進(jìn)行強(qiáng)管控，不僅需要投入大筆資金買斷代工廠產(chǎn)品的資金，還需要扛庫(kù)存壓力，風(fēng)險(xiǎn)很高。雖然以新興生活方式品牌和渠道的面貌出現(xiàn)，但網(wǎng)易嚴(yán)選采用的也是這種模式，目前它也面臨數(shù)十億的高庫(kù)存壓力。

零售商們正試圖通過(guò)開發(fā)自有品牌打破傳統(tǒng)的零供關(guān)系，也為自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中多添一道籌碼。