高鑫零售發布的2018年度業績報告顯示，當年高鑫零售總銷售下降1%，經營利潤下降6.5%，同店銷售下降1.72%，首次錄得3項指標同時下降。有評論認為高鑫零售業績“十分不樂觀”“比預想的下跌還要夸張”；也有評論認為大潤發“轉型招式迭出，但幾無成效”。應該如何看待大潤發“站隊”阿里以來的數字化轉型？一年多的轉型究竟是徒勞無功還是積勢蓄力？

筆者認為，就像“黃明端被時代拋棄”之說一樣夸張，“高鑫零售轉型徒勞無功”的論調也不是事實，這種轉型其實是企業在為未來“播種”，“收獲期”可能要到幾年之后。

“不樂觀”的財報中也有不少亮點

很多人只看到了下降的部分，其實高鑫零售這份“不樂觀”的財報也有不少亮點：

一是毛利及毛利率的增長。報告顯示，毛利較上年增長1.8%，毛利率增加1.2%，這是高鑫零售優化商品組合帶來的成果；

二是門店數量的增長。期內新開大賣場24店，門店規模達484家，24.7%位于一二線城市，75.3%位于三線及以下城市，近30%的門店位于四五線城市。另已物色55個新店地點，主要位于低層級城市；

三是淘鮮達實現全覆蓋。去年3月完成2店試點后，在9個月的時間內，淘鮮達已覆蓋大潤發、歐尚全部門店，且準點配送率達99%，頁面缺貨率、出貨缺貨率分別低于3%和0.1%；

四是控費成效顯著提升。行政費用增長率增長降至0.1%，門店運營成本增長率降至6.1%。

在消費市場“入冬”、大賣場整體下行的當下，高鑫零售毛利及毛利率逆勢增長，行政費用、營運費用增速全面下降，線上線下融合全面鋪開，特別是在門店擴張、深度轉型中，行政費用、營運費用增速控制有力，更屬難得。逆勢開店顯然也是高鑫零售對未來預期及經營自信的體現。

這些亮點自是高鑫零售轉型的成果。實事求是看，1%的銷售降幅、6.5%的利潤降幅、1.72%的同店銷售降幅雖是一個“比較負面”的結果，但在同行中或也不算太差，不值得大驚小怪。

一是因為大潤發作為“超市一哥”，單店銷售高、盈利能力強，但如今的商業市場供過于求、競爭慘烈，轉型初期的階段性微降也屬正常。

二是另有客觀原因：大潤發、歐尚400多店的家電區打包給了蘇寧易購，是導致營收、同店下降的主要原因，但這部分銷售不僅還在，還有可能更高；數字化轉型投入增大拖累了利潤增長，這也是企業轉型的代價，但不會年年都有。

應該說，高鑫零售的轉型基本穩住了局面，至少避免了業績大滑坡——而這在以大賣場為主營業務的企業中很常見。并且，企業轉型是一個長期過程、系統工程，不可能立竿見影、一蹴而就，黃明端自己也說“新零售改造將于2019年至2020年內完成，并在2021年看到成效”，現在就斷言其轉型效果未免操之過急。

如不啟動數字化業績可能斷崖式下跌

高鑫零售轉型的核心是新零售數字化改造，包括接入淘鮮達、重構功能、品類、開出大潤發版盒馬鮮生、盒小馬、發展B2B等動作，這些都是為實現包括商品、營銷、營運、服務、供應鏈在內的全面數字化。

應該說，大潤發轉型方的向是正確的。當今是數字化時代，未來是AI時代，這是時代潮流、大勢所趨。當前，數字化不僅是一種工具，更是無處不在的生活方式。在成熟發達的電商沖擊及各種專業店、社區店的分流下，大賣場曾引以為傲的“海量SKU”、“價格便宜”等優勢早已土崩瓦解，而購物時間成本高、目標商品難尋等弊端遭人詬病，與年輕消費者快節奏的生活方式形成巨大反差。通過線上下單、極配到家，強化生鮮、引入餐飲，布局電子價簽、刷臉支付、掃碼購等數字化手段，顯然是改善大賣場生存困境的有效途徑。

這點也從很多企業的數字化改造中得到驗證?；旧希斍鞍l展勢頭迅猛的超市企業，都是在數字化、全渠道轉型中取得一定突破，比如永輝超市、物美集團、家家悅、步步高等，莫不如此。

有觀點認為，在消費年輕化、體驗化、便捷化變革面前，大賣場的“一站式購足”正在被高頻、少量、極配的新零售方式取代，超市零售需要變得更靈活、便捷、無時不在，而數字化、全渠道無疑是適應消費變革趨勢的不二之選。

不難想象，如果高鑫零售不與阿里合作，未實施以淘鮮達為抓手的數字化轉型，沒有開展到家服務，不試水盒馬、小盒馬等新店，未發展B2B業務，在大賣場整體衰退的大背景下，2018年它的“成績單”就不太可能是微降。

為何大潤發數字化沒當年見效？

筆者推測主要原因可能有以下幾點：

其一，高鑫零售與阿里的合作尚處在磨合適應期，船大難掉頭，萬事開頭難，這種探索性的轉型沒有成熟的規范、制度、流程可循，難免會帶來較大的成本投入和某些業務的階段性收縮，試錯在所難免。

其二，騰訊有現成的“工具箱”，拿起來就可以用；阿里的資源雖也不少，但包括接入淘鮮達、引入天貓美妝、天貓國際、淘寶心選等，可能還有很多前期工作要做。再加上與騰訊的少量入股、甘當“甩手投資人”不同，阿里作為大股東之一，比較深度地參與到被賦能的企業中，進度稍慢也不難理解。

其三，高鑫零售店型比較單一，除約10家盒馬、盒小馬店，以及9家歐尚購物中心和商業街外，幾乎清一色的大賣場，而大賣場早已不招年輕消費者待見。有觀點認為，年輕消費者既沒有時間更無耐心逛大賣場，“在上萬平米的大賣場逛一個多小時推一車商品出去是他們的噩夢”。

但奇怪的是，大潤發2018年又新開了24家大賣場，為何不開幾家沃爾瑪惠選、家樂福Le Marche那樣的店，嘗試一下多種店型？大潤發此前也開過小業態的便利店，但也未聽說繼續發力，也許它已與阿里設計了新的大賣場模型？

其四，在400多家門店接入淘鮮達本身就是一項系統工程，再加上整合歐尚77家店可能也費時耗力，為控制成本又不能大規模加人，故而可能有些轉型的思路、措施還沒來得及施展。

其五，雖然同為“國民級”應用，但微信的受眾更廣、黏性更強、打開頻率更高可能也是沃爾瑪、家樂福等“騰訊系”商超改造見效更快的原因之一，以筆者體驗，在線下消費更習慣打開微信、支付寶，需網購時才想到用手淘。如果高鑫零售的線上入口不在手淘而在支付寶，效果會不會更好些？

以上種種都是筆者基于常理的猜測，但考慮到與沃爾瑪、家樂福相比，高鑫零售的情況更復雜（大潤發、歐尚是兩家法人公司，此前各自獨立運作），再加其門店數量雖多，但分布太廣、密度不夠，而以生鮮食品等快消品為主營的企業，在重點區域做深做透是最重要的發展策略之一，如步步高、家家悅、永輝超市等都是在其大本營深耕多年形成一定“壟斷”優勢才往外擴張。

實際上，盒馬店就是與沃爾瑪惠選店、家樂福Le Marche類似的中型店，盒小馬扮演或是小業態、前置倉式的角色，這兩種店型的引入，有利于提升高鑫零售門店的覆蓋密度，為其全渠道及到家服務提供更好的支撐。不過，由于2018年盒馬、盒小馬開店不多，改善門店密度的效果發揮有限，推測可能還在驗證、測試，不排除未來會加速開店。

筆者認為，對高鑫零售數字化改造的期待不應太急，畢竟再好的轉型思路、措施的落實落地落細都需要時間。